看他的眼神已经有些发直，我知道，这小吴是真喝多了。我从包里掏出等车时在便利店里买的牛奶，递给了他。

“喝了，解解酒。”

小吴接过牛奶，二话不说，咕咚咕咚一口气喝了个干净，气呼呼地把空盒子扔在了地上，继续发起呆来。我只得耐着性子，把盒子捡起来，扔到附近的垃圾桶里，等待他清醒一些。

在黄浦江的风和牛奶的双重作用下，又过了二十来分钟，小吴的酒总算是醒了一些，叹了一口气。

于是，我便开口问道：“现在能说说发生什么事儿了吧？”

他缓缓转过头，看了我一眼，随即又把头转了回去，说出了自己的委屈。

原来，今天去和品牌方开月会时，因为四月的销售目标达成率比较差，他在会上就被甲方的销售总监，指着鼻子大骂一通。

我一听，瞬间傻眼了。为什么呢？因为这事儿吧，三月份我们的团队在做四月规划的时候，就已经发现目标有问题、并且跟甲方反馈过了。

先说个背景。外企在制定销售指标和业绩考核的时候，大多都是以财年为计算周期。而有一部分外企的财年初始月份，就是四月。小吴跟的这个日本客户，也不例外。

骂小吴的这个销售总监，他是一月入职的。入职后的第一件事情，就是要根据总部给到的销售任务，制定下一个财年——也就是四月到次年三月的月度业绩指标。

结果没成想，这家伙不知道是为了炫技表决心，还是真的没脑子，都没和内部其他横向部门商量过品牌下一年的发展计划，就私自把四月的指标定得老高，甚至高过了传统旺季的三月份！

你说他们一个女性向的品牌，复购周期在两到三个月，三八大促的时候就已经把该收割的消费者都给收割了，四月一没有新品上市、二没有重磅市场行为，还妄想着“再创新高”，这本来就无异于痴人说梦。

当然，吐槽归吐槽，我知道，作为乙方公司，我不能上去就打人家脸。毕竟这个目标放在我们眼前的时候，已经是自下而上层层审核通过的了。我要上去就说“你们他妈的，拍脑袋都拍出脑震荡了”，那这可得把所有大佬都给得罪了。

所以，我当时就和对方的副总裁还有那个销售总监开了个小会，私下提出需求，得让他们的市场部根据用户画像，抓紧安排档期采买资源，匹配更多品牌曝光和消费者教育，给我们销售终端引一些新客过来。

同时，销售端也需要给到合适的促销政策，这政策既不要让三八大促时候下单的顾客觉得自己被人当韭菜了，也不要影响618年中大促的价格体系，更得让四月这些刚被吸引过来的女性用户“冲动消费”。流量转化两头抓，引流更多新客的同时缩短他们的决策周期，这样才有那么一丁点儿可能，在四月这么个尴尬的月份做出好的销售。

你们说说，这事儿难不难？可就是为了这么不着调的一件事情，我还亲自拉着团队一起做了一版落地执行方案，只要他们点头，我们就配合执行。

但大佬们给到我的答复就是，品牌的很多campaign（商业活动都被安排在了下半年，想要提档的话，需要各个部门重新提交报告、重新审核，总部这边流程来不及走。至于中国区本身能自主决定的事务就有限，想做一些额外的价格和促销政策就更难实现了。所以我们的设想，他们很难满足。

瞧瞧，这个就是所谓的“大企业病”的表现之一，效率低下，浑水摸鱼。当然，因为我自己也是外企出身，他们说的理由，我早有预见。所以，我之所以提出那些方案，一来是为了在有可能的情况下做好销售，二来也是得给自己留条后路：办法我告诉你了，你干不了，那这事儿可不能赖我啊！

所以，经过那次会议，我相当于提前给品牌方的大佬们打了个预防针。大佬们毕竟也没傻到那个地步，他们心里也清楚，自己的品牌政策和销售目标确实没匹配上，所以最后我们双方达成一致，四月的销售结果，同比去年上涨就可以，缺失的部分后边再补。

所以，当小吴说出，那个销售总监因为业绩的问题把他骂了一通的时候，我是不太理解的。本来也不是什么大事儿，何必大动干戈呢？