片刻后，靠坐在沙发上的陆鸣旋即开始说：“先抛结论，拼哆哆的核心竞争力，答案就在供应链配售上。但要解构这个问题需要往前稍微展开一点。”

“其实我一直在讲，很多线上零售与当年传统商业零售的发展路径本质上没什么区别，只是同构互联网手段来实现，变得更加方便快捷，但就商业本质来讲是一样的。”

“到了现在的互联网化就会发现大家需要的只是一个错位竞争，当然互联网早期阶段不存在错位竞争，那时候就是单纯的把线下购物搬到线上，那时候的互联网还是一个纯粹的工具，没有现在这么多骚操作。”

“再往后延伸就跟传统线下商超的模式一样了，做到最后你一定是在to-c端细分，你要获得大量用户并细分，每一家都需要自己精确的定位，到了最后为了更大的市场份额就一定会和其它同行形成交叉，后面就是同质化竞争了嘛，随之而来的就是大规模的并购潮，最终形成相对应的寡头和垄断，就这么一个过程而已。”

“但在这个过程当中也不是一成不变的，本质其实也在变化，这个时候的客户已经形成相对应的粘性了，比如你在京栋、掏宝、拼哆哆或者别的购物平台用习惯了就基本就会在这个平台购物，这也就意味着销售零售环节不再是重中之重了，比销售零售更重要的是供应链环节。”

“这个时候你就会发现，现在无论是京栋、拼哆哆还是阿狸都在向供应链环节延伸，从仓储环节延伸，甚至开始下沉做的更细分了。”

“拼哆哆的崛起，能在当时的电商巨头格局成型的环境下杀出一条血路来，肯定是有它的特征的，高度总结一下，说白了就是拼哆哆做的就是细分，下沉到c端把东西便宜化。”

“因为我足够大，所以我有足够的销售量，那我就去找到最源头，绕开所有的品牌商，我的货物直达源头，我通过自己的物流和配送降低所有中间能够降低的成本，我来把控品质。”

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说到这里，陆鸣暂停了一会儿，喝了杯茶后继续说道：“但是我虽然价格低却并不意味着就廉，是在保证同等质量下去压低成本，我对商品的品种是有把控的，不仅仅是打掉中间环节的成本，还要打掉品牌溢价。”

“你说一个lv包包，撕掉这个品牌标签，货物本身值多少钱？拼哆哆就是我把这部分品牌溢价给它打掉，人人都能背lv包包，说不定质量还比所谓官方的lv包更硬。”

“同时拼哆哆的消费者在把握这类产品的时候，确实没有品牌倾向的东西才会去拼哆哆购买，所以消费者在大量的日用品环节只要对品牌没有太强烈的取向意志就会在拼哆哆上买这个东西，实惠便宜嘛。”

“然后这就形成了一个在当时的错位竞争，通过供应链来保证价格足够低，这个物美价廉的背后是完整的供应链，你只有供应链越完整成本越低才能提供物美价廉的商品和服务嘛，消费者才不会为更大的无形溢价埋单嘛。”

“所以当初我为什么给拼哆哆出的主意是往这个方向发展，当然了，到最后你会发现这些巨头真正的硬实力不是营销、也不是怎么去把c端捆绑进来，也不是给用户怎么补贴，这些谁都能学。”

“真正的硬实力就是核心供应链环节，你是否有足够的仓储、物流运输？因为毕竟这本质上是一个买卖行为，虽然是通过互联网来完成的，但整个线下供应链配送环节你必须要完整，否则单纯做一个互联网平台就会非常僵硬，我是用户我来你的平台买这个东西，最终是要这个东西到我手里看得见摸得着还能打得开，配送速度还要快，那就很爽，这就是体验。”

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